17.11.2023 How fragile we are …

Und an das Buch „Antifragilität“ von Nassim Nicholas Taleb. In unseren derzeitigen unsicheren, oder besser VUCA-Zeiten [1], ist es wichtig, darüber nachzudenken, wie wir unser Leben, unsere Unternehmen, unsere Gesellschaften und unser Zusammenleben gestalten wollen – oder auch nicht. Denn das ist derzeit alles andere als nachhaltig. Da reicht ein Blick auf die katastrophalen Probleme, die es derzeit in zu vielen Teilen der Welt gibt. Es wird einem bewusst, wie zerbrechlich das Gleichgewicht in unserer Welt geworden ist. In meinen früheren Artikeln habe ich auf einige Ursachen und Auswirkungen hingewiesen, wie auf das meiner Meinung nach katastrophal gescheiterte Experiment des Neoliberalismus. Und darauf, dass wir uns auf die zukünftigen Arbeitskräfte konzentrieren sollten, anstatt an „bewährten“ Arbeitsweisen festzuhalten. Ein anderes Thema war die Maslowsche Pyramide, bei der der unterste Punkt anders ist, als man denkt, wenn man sieht, wie wir handeln.

Die Natur als Ganzes ist dagegen nicht zerbrechlich. Ja, Arten leiden und sterben, aber andere nehmen schnell ihren Platz ein. Talebs Buch ist hier eine gute Lektüre, die gut erklärt, dass sein Begriff der „Antifragilität“ über Robustheit und Resilienz hinausgeht. Katas­trophen machen antifragile Systeme stärker und besser. Aber auch, dass dies eine völlig neue Art der Organisation erfordert. Unsere überoptimierten Unternehmen und übervereinfachten Weltsichten – wie sie erstaunlicherweise immer noch in Wirtschaftsprogrammen gelehrt werden – sind im Grunde das Gegenteil davon. Ein Beispiel dafür ist unser Bemühen, „Fahrpläne für die Zukunft“ zu erstellen. Dominic Hofstetter sagt, dass sie direkt auf den Friedhof führen [2] und ich neige dazu, ihm zuzustimmen. Gibt es in Ihrem Unternehmen auch noch jährliche Planungszyklen? Nicht nur in finanzieller Hinsicht, sondern auch in Bezug auf die Projekte? Ist das nicht seltsam in der heutigen Welt? Jedenfalls habe ich im letzten Jahr gelernt, dass das Scheitern, also das Wissen, was nicht funktioniert, wichtiger ist als das Wissen, was funktioniert. Fehlgeschlagene Experimente sollten dokumentiert und reflektiert werden. Wir sollten aufhören, zu versuchen Schocks vorherzusagen und zu verhindern. Wir sollten auch aufhören, an der Minimierung des Produktrisikos zu arbeiten, sondern versuchen, antifragile Systeme zu bauen, wie es die Natur tut. Wir sollten versuchen, das Systemrisiko zu minimieren. Systeme können stärker werden, wenn sie von Fehlern und/oder Schäden profitieren. Von entscheidender Bedeutung ist, dass die Menschen und Organisationen ein persönliches Interesse am Ergebnis haben. Dadurch wird das Ergebnis besser und das Verhalten verantwortungsvoller und ethischer – beides sehr wichtig für unsere Zukunft. Die Finanzwelt beginnt, dies zu begreifen …

Kommen wir zu einem aktuellen Beispiel für Versagen: Ehrlich gesagt – und ich weiß, dass es sehr selten ist, eine solche Aussage zu machen – aber die letzte Afera-Jahreskonferenz war nicht die beste, um es nett zu sagen. Das lag nicht an den Menschen, die hart daran gearbeitet haben, sie zu organisieren. Sie entsprach einfach nicht den Bedürfnissen und der gewünschten Ansprache des anwensenden Publikums. Letzten Endes werde ich die Verantwortung dafür übernehmen müssen. Und das tue ich. Es war meine Schuld, aber aus den Fehlern gilt es zu lernen. Da jeder Fortschritt damit beginnt, brutal ehrlich zu sein, nehmen wir die (manchmal recht harschen) Kommentare unserer Teilnehmenden auf und bauen darauf auf. Wir werden das Ganze noch einmal überdenken.

Und um meine Überlegungen darüber abzuschließen, wie wir unsere Branchen antifragiler und besser auf die Zukunft vorbereitet machen können, muss ich noch einmal auf das Thema der technokratischen Unternehmen eingehen. Das bedeutet, dass Fachwissen hoch geschätzt wird (wahrscheinlich zu hoch), dass es zielorientiert ist, dass es eine strukturelle Hierarchie gibt, dass es pragmatisch ist und dass es datengestützte Entscheidungsprozesse gibt. Und es gibt natürlich eine meritokratische Beförderung von Mitarbeitern. Kommt Ihnen das bekannt vor? Das mag gut klingen, aber … sie lassen oft den „menschlichen“ Faktor vermissen. Sie können sich von der Realität abkoppeln. Sowohl intern als auch extern. Letztendlich werden Unternehmen von Menschen mit ihren menschlichen Bedürfnissen angetrieben (Stichwort: SCARF). Diejenigen, die gut im zwischenmenschlichen Bereich sind, werden in solchen Systemen möglicherweise unterbewertet – zu Unrecht! Das Gleiche gilt für den Faktor Erfahrung – das berühmte „Wissen, wo man ansetzen muss“.

Eine VUCA-Welt mit einer antifragilen Industrie braucht eine vielfältige Belegschaft mit vielfältigen Perspektiven und harten internen und externen Diskussionen, unabhängig von der Hierarchie. Und dies wird nur in einem psychologisch sicheren und ehrlichen Umfeld möglich sein. Das ist eine Voraussetzung für „Antifragilität“, die wir gestalten sollten.

Anmerkungen und Literatur
[1] (VUCA – volatility (Volatilität), uncertainty (Ungewissheit), complexity (Komplexität), ambiguity (Ambiguität)
[2] https://medium.com/in-search-of-leverage/innovating-in-complexity-part-i-why-most-roadmaps-lead-straight-to-the-graveyard-ced34b5a23fa)
[3] SCARF – Akronym für Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness – beschreibt basierend auf den Erkenntnissen der modernen Hirnforschung, elementare Grundbedürfnisse des Menschen)